牛排西餐

　　2013年的中秋前後，智能電視製造商們掀起了一場攻占受眾客廳的集體行動。9月中下旬，被業界稱為“袁布斯”的同洲電子董事長袁明在全國31家主流媒體報紙上以整版的公開信宣稱“沒有蘋果，手機只是手機，沒有同洲，電視只是電視”。就在受眾嘩然之際，袁明在中秋前夕拋出更加鋒銳的挑釁口號：“某視某米機頂盒，明天可能是你們最後一個中秋”。
　　同樣在2013年9月，創維和阿裡巴巴聯合推出的酷開電視發佈會上，創維高層通過硬件配置、工藝水平(特別是厚度)、工業設計等角度將酷開與小米電視對比，直言兩者是“工業文明遭遇石器時代”，其挑釁語氣同樣不輸袁明。
　　在2013年秋，這個必然被記載到TMT(數字新媒體)行業編年史的時刻，各路IT大佬仿佛被命運之線支配，不約而同地登上歷史舞臺，掀起一場華麗的智能電視“集體暴動”。其中出現的身影包括主流彩電廠商(創維、TCL、康佳、長虹、海信)、廣電主流設備商(同洲電子)，也看到了視頻網站(樂視、PPTV)、“BAT”巨頭(百度、阿裡巴巴)，以及小米這樣披著IT廠商外衣的新型互聯網公司，甚至還有在電信領域叱吒風雲但一直低調的華為公司，這還不包括那些在深圳華強等電子市場“引領潮流”的“山寨”廠商們。
　　智能電視前傳
　　關於智能電視及“盒子”的傳說可以回溯到新世紀前的PC時代。
　　大躍進之“維納斯計劃”。1999年，比爾•蓋茨在香港順訪深圳時，高調拋出“維納斯計劃”，其核心是讓電視機具備上網功能。這一計劃受到不少IT領袖(如柳傳志、段永基)及彩電廠商的追捧。之後，國內家電廠商推出各種“信息彩電”產品，如長虹的網絡回放電視、康佳的E視通網絡電視等。但在那個以Windows作為操作系統代名詞的年代，似乎還有很多人不知互聯網為何物，這些產品都難以逃脫失敗的命運。霸氣的“維納斯計劃”在2002年左右無疾而終。
　　“氪星人”入侵——盛大“盒子”。2005年3月，處在巔峰時期的盛大公司整合了眾多互聯網資源，正式推出盛大“盒子”的計劃，也被業界稱之為“IPTV計劃”。該計劃期望用戶的娛樂中心從PC端轉移到客廳電視上來，這個戰略以盛大“盒子”為核心，涉及個人電腦、電視、手機、電影、音樂、游戲、廣告、預付費和電子商務等九個方面，但到2006年的時候，“盛大巨虧五億元”成為當時最具刺激性的行業新聞。
　　失敗原因。筆者認為，上述案例失敗的核心原因主要有以下四條。
　　一是IT產業環境限制。2004年前後3C融合程度還比較低——更多是粗放的“整合”；因此，盛大“盒子”在產品角度根本就不可能突破Wintel(Microsoft與Intel的商業聯盟)架構，也就無法真正推出面向大眾的數字娛樂終端產品。盛大公司推出的最終產品“易寶”號稱分為基於個人電腦的EZPod和基於電視與寬帶平臺的EZ Station，這樣的介紹文字本身就是一個“四不像”，讓用戶摸不著頭腦。
　　二是從執行力看，缺乏產業鏈合作、獨立自主研發的盛大產品很難在短期內跨越複雜的技術門檻與產品設計門檻。在盛大公司第二階段改良產品試銷售時，盛大工程師去用戶家調試安裝一臺“盒子”都要花費一兩個小時——還不一定能搞定。
　　三是從團隊氛圍上講，彼時的盛大不像是一個互聯網公司，而更像一個政府機關、一所學校、一支軍隊。這家公司其實只有一個大腦，那就是陳天橋。在這種機制下去帶領數以千計的工程師完成劃時代產品的開發，直到目前為止，成功的案例似乎只有喬布斯的蘋果公司。
　　四是政策壁壘。在電視“盒子”問題上，最令陳天橋尷尬的是，作為進入“主流社會”的關鍵通道，盛大“盒子”始終沒有得到有關管理部門的認可。2006年一季度末，盛大公司終於決定採用合作捆綁的銷售方式，與合作伙伴一起送“盒子”，並通過內容收費分成獲得持續收入。但原國家廣電總局一紙文書叫停IPTV的通知，將盛大“盒子”徹底扼殺。
　　總的來看，盛大“盒子”就像“氪星人”降臨一樣，觸碰到了太多壁壘：IT技術壁壘、硬件設計與製造壁壘、電子流通渠道壁壘，廣電運營商和電信運營商的對抗，以及最後出手的監管機構。在不到一年的時間里，盛大“盒子”吞噬了大量資金，卻只能黯然離場。
　　智能電視是什麼？
　　智能電視的孕育其實包含很多基礎條件。
　　一是要有吸引力的內容或應用。這是此前“維納斯計劃”失敗的原因之一，也是盛大公司介入音樂、互聯網門戶等內容領域的初衷。當然，簡單的信息不等同於有吸引力的內容。二是要形成完整、親和的操控界面。並且，要引髮針對性的消費情境或消費習慣。優質內容要繼續轉化為商品，也有漫長的距離，其中最重要的是為大眾建立或引領某種(或若干相關的)消費情境。三是要有合適的智能操作系統——也可能是最複雜的基礎技術支撐範疇。四是需要產業生態圈協作，這是宏觀必要條件。
　　在3C融合範疇下，任何一家企業在技術能力上都無法獨立囊括上述範疇。因此，盛大的失敗是必然的。除此以外，還有兩個變量很微妙，但也是智能電視孕育的基礎條件。一是政策變量。當然，無數具有“中國本土特色”的案例都證實：政策可能是催化劑，也可能是階段性阻礙——但最終都會被大眾的需求與歷史的車輪跨越。不過，電視作為主流媒體輿論宣傳的重要陣地，其中的政策力量不同於其他領域，其中利益博弈的持久度和不確定性更大。二是資本變量。數字經濟最大的特征是：數字商品的複製成本很低，近乎零。因此，風險資本商首要考慮的是如何擴大數字商品買家——也就是用戶數量，而生產成本是優先級最低的要素。
　　何謂“智能”？筆者認為，“智能”並非是指應用可擴展性和應用可安裝可管理(卸載)——那更多是工具範疇，很多數控機床也是有擴展性和可調製的。按照麥克盧漢的“媒體延伸論”，真正的“智能”是要實現與人腦“共振”的，實際上是人的某一部分思想/念頭/欲求的延伸。智能電視實際上需要一種適合客廳環境下的家庭娛樂與家庭數字生活體驗的“輕”應用(是一種無需下載、即搜即用的全功能 APP)系統。它是智能電視的靈魂，是人腦部分思想/念頭/欲求在電視機上的映射。沒有“靈魂”的終端，既不能與各式各樣的數字內容與應用真正對接，更無法在用戶的大腦共振或在其心中烙下印記。
　　從這個角度上講，微軟的WINCE肯定不屬於“智能”範疇——Windows家族則更多屬於“商務智能”範疇。在這個問題上，盛大公司要感慨Android系統為何不能早點誕生——雖然目前的Android平臺肯定不是智能電視操作系統的終極形態。筆者想用簡單的話來概括上述認識：智能電視是4C融合點，是天才匯聚之所，是信息經濟與媒體經濟的交叉彙集之處，是媒體政策監管者與風險投資商的角力場所。
　　智能電視的發展與博弈 
　　打開“潘多拉盒子”。2009年必然是智能電視編年史中值得記錄的一年。彼時，中國寬帶用戶已經規模大增，互聯網內容日益豐富，特別是網絡視頻服務日益顯露出其廣闊前景。但同時，網絡視頻市場格局遠未清晰，尚處用戶圈地時期。而幾十年做牛做馬撐起中國信息製造業半邊天的彩電廠商們，為了尋求價格戰之外的差異化競爭手段，努力實現“終端+內容”新型業務模式的夢想。在這種情況下，2009年初，主流彩電企業通過與網絡視頻公司合作或者自建視頻播放平臺的方式，紛紛推出互聯網電視品牌，如TCL MiTV、海信藍媒、創維酷開、長虹樂教等。其中，迅雷、PPLive等網絡視頻公司也參與其中。
　　雖然上述業務模式很快(2009年8月)就被原國家廣電總局叫停，似乎盛大公司的悲劇將再次重演——但“天時”卻已然不同。從2004年-2008年，中國寬帶用戶每年新增1000萬以上，中國在2008年年底擁有全球最大的寬帶市場，新興的在線視頻服務必然隨之生根發芽、不斷衍化和擴張。在大洋彼岸，蘋果iPhone帶來的“軟硬件一體化終端+內容服務”的業務模式表明：3C融合趨勢已經不可逆轉。2011年10月，Google公司發佈的同時支持智能手機、平板電腦、電視等設備的Android4.0平臺，在很大程度上解決了智能電視的操作系統問題，將3C融合浪潮推向新的高度。手握這一利器的彩電廠商和消費者們，實際上可以便利地安裝各種在線視頻APP。在此之後，所謂的“可管可控”已經變成空文，加上其後逐漸盛行的Win8 Metro風格界面，智能電視很快成為大部分消費者的首選產品。不管怎樣，互聯網電視打開了一個“潘多拉盒子”，“天機”已發則不可逆轉。
　　“可愛可控”能否實現。2010年3月底，原國家廣電總局頒發了3張互聯網電視牌照(其後增加到7張)，並很快出台了具體的牌照監管政策；2011年7月，原國家廣電總局又叫停了樂視、PPTV的互聯網電視機頂盒業態，併在同年年底發佈了181號文件，將互聯網電視機頂盒納入監管範疇。按照政策要求，一臺互聯網電視終端只能允許唯一的、來自於牌照方授權的客戶端軟件。在形式上，互聯網電視變成了一個“可管可控”的新媒體業態，彩電廠商不得不通過與牌照方的合作推廣其新型產品。
　　但這其中，各家廠商都有自己的小算盤。牌照方是最初的主導者，希望手握政策大旗“號令諸侯”。彩電廠商積極發展智能電視產品，以通過技術手段規避“一刀切”的監管政策。實際上，彩電廠商也從未放棄接入內容運營的夢想。更加不可阻擋的是對用戶極度渴望的互聯網公司，提供免費內容的互聯網公司早就積累了海量版權內容，併在業務運營上已經日益成熟，所缺的就是用戶。從最早介入互聯網電視的PPlive、迅雷，到較早切入“盒子”市場的PPTV、樂視，到較早和牌照方成立合資公司的優朋普樂、愛奇藝，以及以電商身份切入該領域的阿裡巴巴，互聯網公司的身影實際上貫穿了智能電視的整個發展史。
　　另外，以終端企業形態出現而實際隱藏著互聯網基因的小米，也是其中的佼佼者。同洲則作為數字電視終端生態圈的代表，攜帶資本和產品利器，希望通過與有線電視運營商的合作，上演傳統勢力穿越逆襲的大戲。在這場智能革命中不遺餘力地推波助瀾的，當然還有那些笑傲華強北(深圳商業區)的“山寨”們。
　　在這場“X布斯”的圈地運動中，不同的產業鏈上下游參與者(牌照商、新型終端公司、互聯網視頻公司、內容商)基於不同天賦能力，各立山頭，圍剿互聯網電視市場，被業內人士戲稱為“互聯網電視圍城”。
　　智能革命背後隱藏的命題。泛娛樂化以及家庭信息門戶爭奪。媒體文化先賢早已指出：互聯網為代表的電子媒介的盛行，必然導致“娛樂至死”的趨勢，而客廳沙發背景下的電視必然是這場泛娛樂運動的主要角力場所。而作為最後一塊尚未被互聯網侵襲的熒幕，客廳電視更是數字巨頭心中的終極戰場之一。從“維納斯計劃”、盛大“盒子”到小米“盒子”、酷開雙操作系統、快播小方之流，均是上述數字巨頭心中的“殺機”所現。
　　新舊力量的角力。作為電視熒幕的傳統擁有者，有線電視運營商當然要保衛自己的受眾，並儘量通過網絡雙向化改造和增值應用將原有的受眾變為用戶。那些興衝衝地殺入家庭電視戰場的新興參與者在各種嘗試之後突然發現：目前主流電視受眾最經常觀看的還是直播頻道，最熱門的電視節目大都囊括在直播頻道之中——直播才是家庭娛樂的最根本入口。而最好的直播頻道服務當然還是在有線電視運營商手中。於是，曾經高舉OTT旗幟、以顛覆為目標的廠商，紛紛尋求與有線電視運營商的直播合作。由此，也出現了傳統電視運營商的逆襲，純粹的OTT變成了DVB+OTT或OTT+DVB。
　　用戶是上帝。在競爭過程中，牌照方的野心很快就被市場所證偽：牌照費很快從最初的每台200元變成幾十元乃至變成一個與數量無直接關係的打包費用。畢竟，在互聯網電視這一雙嚮應用體系中，用戶才是上帝，而牌照方也並沒有那麼快地給用戶帶來什麼實際利益。當然，作為上帝的用戶，大都不會為一個影片付費。
　　瘋狂的資本。從互聯網電視的生態系統發展過程來看，樂視和小米的出現正是該生態系統演進的拐點：前者的全產業鏈做法真正吸引了資本市場，後者則以靠譜的產品和屢試不爽的饑餓營銷引領互聯網“草根”的註意力。兩者的出現最終引發“集體暴動”，並讓“可管可控”的政策目標成為一紙空文。當然，緊跟這些互聯網廠商之後的則是瘋狂的風險投資。
　　何以瘋狂？在收費服務並不成熟且版權法規不力的局面下，互聯網用戶其實根本不具備忠誠度。因此互聯網廠商最終勝利的途徑其實只有一條：撐到最後並且消滅對手，而在邁向最終勝利的過程中，手段可以無所不用。互聯網廠商的瘋狂可以從下述案例得到充分體現。為了爭奪用戶，快播推出回收小米“盒子”的優惠活動：只要是小米用戶，把小米“盒子”郵寄到快播公司，就送其1年的快播會員和100元購機優惠券。
　　比擬社會學“鏡中我”的理論，互聯網是一個社會化的鏡子，其中映射的是人心百態。
　　大視頻之雙邊市場格局
　　“大視頻市場”這一概念，以指代目前的泛視頻發展態勢。值得註意的是，視頻服務市場與版權內容市場正是典型的經濟學意義上的雙邊市場格局：視頻服務市場的發展、繁榮與版權市場的發展緊密相關，這種緊密性體現在市場規模、市場周期、價格信號、市場深度等方面。優質版權內容市場的規模化和規範化發展是“大視頻市場”的重要驅動力，這是互聯網電視等新型視頻服務市場發展的核心影響因素。
　　以美國市場為例，美國的電影市場、付費電視市場、在線視頻市場都很發達，能夠產生Netflix、Hulu、YouTube這樣的新興視頻服務企業。其根本原因在於——美國擁有全球最強大的影視內容創意及生產能力。在如此龐大而優質的內容支撐下，各種網絡服務商及互聯網公司可以將用戶的潛在視頻需求最大化地挖掘出來。值得註意的是，美國的內容產業不僅依托眾多創意人才(導演)及高水平演員陣容，還形成了合理的專業化分工及均衡機制(例如，演員工會在均衡體系中就扮演了重要作用)，從而具備了工業化生產能力。
　　而在中國，內容產業更多還是依賴少數大牌導演和數量稀缺的一線演員，根本不存在有效均衡機制，演員費用、版權價格其實都不穩定，存在諸多不合理之處。這種薄弱的內容生產能力，加上嚴重的盜版問題，導致大部分用戶都沒有為點播內容付費的習慣。這些因素均限制了大視頻產業市場規模的發展。
　　難以忽略的直播服務
　　在整體內容生產能力不足的情況下，直播內容實際上集成了大部分熱門的電視節目——特別是黃金時段的綜藝節目。
　　在客廳環境下，當用戶形成在固定時間收看固定節目的習慣時，直播業務就成為家庭用戶獲取媒體信息服務的重要入口。對大多數家庭用戶而言，直播業務已經成為一種家庭日常生活及交流中難以捨棄的背景環境，在某些時候甚至具備了一些家庭價值觀分享和傳承的儀式感元素。未來，在網絡視頻和互聯網電視應用逐漸普及的情況下，年輕用戶花在電視上的時間雖然會進一步降低，但那更多是針對個人媒體消費而言；而在家庭客廳背景下，直播服務作為家庭媒體信息服務的第一入口的事實，在很長的時間內都不會發生改變。尤其是近年來隨著電視臺競爭的日趨激烈，電視臺努力實現綜藝節目、新聞節目的創新製作，使得電視節目的吸引力和信息價值都有所增加。
　　傳統電視陣營的出路
　　面對互聯網電視的緊逼，傳統電視陣營的出路主要包括以下四條。
　　高清化。高清化就是提供高質量的高清頻道——包括基礎服務包中的直播頻道和付費頻道。不管怎樣，有線電視運營商具備最好的高清直播頻道的傳播能力。同時，大部分有線電視運營商也在此基礎上，引入豐富的點播內容服務，希望由此提高ARPU值(每用戶平均收入)。但面對互聯網公司對電視熒幕的進一步侵襲，有線電視運營商自身提供的點播服務成功的可能性並不大。
　　DVB+OTT。有線電視運營商與互聯網電視服務商共同開展直播之外的點播、輪播等服務是一個非常重要的演進形態。其好處在於：用戶既能獲得便利的直播服務，又能看到豐富的點播內容——大部分是免費的，但也會逐漸發展收費內容服務。當然，有線電視運營商與互聯網電視服務商在點播業務方面如何進行有效分工，以及雙方如何進行用戶運營等問題，還需要雙方進一步探索。這其中還涉及到雙方在IDC(互聯網數據中心)、CDN(內容分髮網絡)等方面的協作，都非一日之功。
　　IP化和IT化。媒體網關是有線電視運營商在終端形態上的一個重要演進。IP化指的是：媒體網關將有線網絡傳輸的DVB架構下的TS信息流轉化成IP流，這樣可以傳遞給用戶家中的各種智能終端。也就是說，有線電視運營商通過媒體網關不僅可以占領電視熒幕，還可以搶占手機、Pad乃至PC等屏幕。IT化指的是：媒體網關可以作為用戶家庭媒體中心，面向手機、Pad等提供多媒體存儲、分享等服務。實際上是將電視的外延從視頻領域向IT信息領域延伸。另外，有線電視運營商也可以和其他信息服務機構合作，通過媒體網關向用戶提供智能家居、家庭安防等各種增值服務。
　　HBBTV路線。歐洲的HBBTV路線則可以作為電視臺的新媒體演進之路，其核心是：電視臺與有線網絡運營商合作，在提供直播頻道的同時，也提供與直播節目相關的互動信息服務(如投票、演員信息、球賽數據、節目評論等)。最終目標是通過提高直播節目的互動性，來提高電視節目的吸引力。（中廣互聯研究總監 林起勁）